艾灸馆如何划分员工的权责？.艾灸养生馆运营管理

权责，是一个很本质的问题。艾灸馆所有的员工管控都可以说是权责的管控。这个问题每个店面的程度不同，以我的角度不去看程度，而去找本质的原因与办法。

我们要能让自己和员工搞清楚：干什么？有什么样的空间与资源？干到什么程度有什么样的好处？

1、员工说不清楚自己的岗位应该做的工作内容，承担的工作责任，拥有的工作权限协调人。

2、店内的许多工作有布置，执行度很差。

3、要求执行或者要求监督时相互推诿。

问题背景：

1、责权划分不明确

2、责任与利益没有挂钩

3、其实老板（管理者）也是糊涂的

解决思路:

1、经营管理者的思想意识问题

要说这个问题首先是经营管理者的思想意识问题，这句话是废话。因为所有的问题都可以这样说。但我不得不说这句废话。因为我们要结合这个问题来解决这个废话。

经营管理者的意识出在哪里呢？我认为本质上是对艾灸馆经营的实质缺乏了解。

先讲一个案例。

一个连锁的负责人给我了它们2011年的财务报表。认为盈利还可以。我告诉她一个残酷的现实。她的企业危机不是一丁点大。具体的状况是，她的预存款负债在不继续销售增加的情况下。按照当时2011年的服务消耗水平，需要消耗到2013年12月10日左右。

怎么得来的？很简单。

现金收入：15996307元，消耗收入：5449099元。

预存款的结余数字是多少你自己可以算出来。她的月均消耗你也能算到。那么这个结余要消耗到什么时候相比你也可以自然而然算出来了。

这个案例看起来和员工的责权利没有什么关系。嗯，你要这么看。恭喜你，你错大发了！这个企业有家分店在一次活动中对七个顾客做了销售沟通，但是实际成交结果是—零。我遇到后就和分管这家店的副总说：马上建立私密顾客档案。

下一次到这家会所玩的时候。这个副总把私密顾客档案拿给我了，然后我看到就准备喷血了。就是一份顾客的通话记录，还极其简单。

一般我交代的时候会讲述前因、后果和具体的要求及办法。那次交代时只是缺少一个顾客档案的模版，去玩的谁带那玩意？结果她就给我造出这么一个玩意。

如果这个角色换一下。我是这个企业的老总，她是副总，我想问这件事的落实出了什么问题？你也会觉得是员工的执行出了问题。这个执行问题一个是对执行行为的理解出了问题，另一个就是落实得不到位。

一个都提到副总职位的人了，落实这样的一件事情都出了这种状况。我们把意识和员工的职责划分连接起来，你的意识一定传递出你的关注点。员工行为一定是迎合你的价值观的，当你注重销售增长而忽视消耗平衡的时候，员工也一定如此。

如果你觉得这个案例说的还不够直白。我来具体总结一下：艾灸馆不能只关注销售行为，因为销售收入不是真正的营业收入。

【顾客预存10000元。并不意味顾客这10000元消费掉了。这10000元的成本也不是恒定的。如果这10000元是5个月消耗完成和8个月消耗完成。这其中的成本差异就很大。】

真正的营业收入，是包括顾客实际购买的家居或其它没有店内人工服务的产品、实际服务完成的服务项目收费。

如果更细致的划分的话，甚至要把常规项目和非常规项目划分开。非常规项目就是我们所指的大项目。它不是可持续的项目。不是顾客可以持续重复消费的。你把这部分列出常规收入做考核。员工会给你惊喜。

曾经有一个经营十年的总经理跟我说，她知道当年还能赚钱，来年就不知道了。十年来，鼎盛时期的稳定顾客1000以上。而当年的数据统计稳定顾客只有90人。顾客哪去了？嗯，都被员工搞跑了。那两年大项目做得好啊，员工见一个挖一个啊。挖成功一个前姐长姐短，勾胳膊搭背的嘘寒问暖，挖完了又有下一个目标怎么办？哪个是重点？当然是下一个给钱的是重点了。这个挖完的姐就受到落差了，甚至有的顾客在忙时来几次做不到护理。这才明白了之前的优待和感情全是假的啊。

你如果只考核销售收入。你一切就围着现金流转。OK，你得到的结果一定是类似的问题。这就是你没闹明白。艾灸馆的经营实质是以稳定顾客的数量、顾客的消费单价、顾客的消费频率以及顾客的消费持续性。而不是把钱收进来就OK的。

如果你不围绕着顾客的这N个指标做员工责权的划分。你说员工会自动关注这些指标么？如果是的，那恭喜你。你遇到了百里挑一的员工，你福气好。

绝大多数人就不要考虑自己有这个福气了。认命吧。别人不会自动按照你的想法走的。你要让别人按照你的想法走。要做的就可多了。咱们继续往下。

2、明确目标与责任

店有店的目标，各级岗位有各级岗位的目标。曾经有人问我，说新店是不是就不考核了。我的回答是，为什么不考核？这个问题应该是，店面应该怎么考核。

这就是分责了。

我们先说店的目标，借用一个老文件的内容来表述：

【虹桥店现有稳定顾客约90名，按照顾客月均消耗￥500.00元m人的平均值核算。虹桥店现在稳定的实耗业绩水平应在￥45000.00元m月。根据现在的情况来分析，我们需要增加稳定客源70名才可以达到月实耗业绩稳定在￥80000.00元的水平。如果新客留客率目标为40%，我们需要引进175名新顾客到店才可以达到顾客数量的保障。在此基础上，我们还要加强浮动成本支出管理，最终能保障在达到实耗业绩80000.00元的情况下纯利润率达到23%以上。

目标1：

稳定客源达到160人，差额70。新客引进目标175人。

目标2：

新客留客率达到40%。

目标3：

实耗业绩达到￥80000.00元m月。

目标4：

目标3达到时纯利率不低于23%。

看清楚了吧，目标一定是有时间限制，具体指标的。分责就是把总目标具体分下去，就是分工问题了。各店情况不一样，但是你开展工作必然有相应的计划行动。每个组织成员必然要在行动中参与，你这个计划内容就和分责相关联。但总的来说，总经理负责外部事务和内部审批。

店长负责服务与接待，顾问负责顾客销售，行政前台负责行政管理与数据统计，艾灸师负责具体的服务与客情工作。这样还是抽象，咱们具体一点，拿刚刚这个案例的目标来说：总经理要负责在什么时间内达到多少新顾客的进店量；店长考核新顾客的服务满意度、老顾客的消耗总金额；艾灸顾问考核新顾客的办卡率、老顾客的成交率、老顾客的成交金额；艾灸师的考核的是学习结果、服务标准、顾客满意度。具体指标具体设置。

3、明确权利与工作规则

你给了责任就要给权利。权利是啥？资源调配与空间。我们往往认为权利是自上而下的。我觉得这种认知的人都很辛苦。啥事都是领导关注你不累啊。在规则中其实可以设置这种权利是双向的。后面明确利益的环节我们简单讲讲这样的案例。

权利和规则是紧密关联的。员工拥有顾客资源，这是一种权利。但是要设定一定的规则，你具有什么样的能力，可以拥有什么样的顾客。在什么样的情况下，你拥有的顾客资源是要被调整的。拥有顾客资源是权利，条件和情况是规则。

4、明确利益

啥都干了，就是和工资不关联。那就等于啥都没干，这样的事情不在少数。

还是老问题重提。以后大家不要问我要工资方案来参考，就是因为这样，你的责权利啥的都不考虑，就拿个方案参考。你参考啥啊？

这个利益啊，一定是和收入，物质，成长一系列好处挂钩的。咱们刚刚还说了，利益可以控制规则的流向。我们简单来说，如果2个艾灸师有同样的资源，做出同样的指标，但是收入相差30%，低的那个会不会有怨气。一定有，如果这个考核环节在她负责的顾问小组身上。那么她怨谁？肯定怨自己的顾问组长。剩下的还用我说么？明确利益最主要的是与薪资挂钩。但不能仅仅停留在薪资上，因为很多时候我们要借用一些短期的激励政策。还有福利、培训等等。