2019年艾灸馆年度运营规划.艾灸馆获客技巧

制定艾灸馆年度运营方案，目的是为了让艾灸馆的业绩最大化，让艾灸馆能够持续的发展，所以，2018年艾灸馆年度运营规划该怎么制定呢？

第1个问题

武汉市武昌区+艾灸师9名+业绩完成已超额50%

业绩来源：面部类50%、身体类40%、微整类10%

请问老师，明年项目怎么样规划更好？

首先要明确了解业绩超额部分来自哪里。从这个数据上来看主要是来自面部和身体，因为面部和身体整体加起来有40%了，微整项目只有10%。

我们还要去考量一下整个门店的面积、房间数以及床位数是多少，因为我们要知道具体的营业面积的年产值是多少，具体的目标是多少，定的目标超额完成了多少，在数据上没有体现？

这个依据主要是来源于我们门店的硬件指标和门店的软件指标。硬件指标包括营业面积数、房间数以及床位数；软件指标包含顾客数、员工数以及项目数，这六个指标可以测算单店的最大产值是多少？

那具体怎么来规划？首先我们看一下卖出去的项目疗程是不是都已经消耗完了？如果没有，那明年的项目规划就应该把一部分的重心放到面部和身体的消耗上面，加快身体和面部的消耗；微整这个版块，可以做个提升。

如果面部和身体内的项目卖出去以后消耗情况也比较好，那这时候我们就要看每一个顾客的余项余次，余项余次比较少的项目就主要去做维护，另外一个方面考虑引进新的项目来做业绩的拉升。

总结一下：明年第一个主要把面部和身体做一个盘点，是不是面部和身体卖出去了？耗卡情况怎么样？把余项余次盘点出来；第二个可以把微整的项目放到明年的中心项目上面，做一个大提升。可能在25%到35%之间会比较合理一些，因为微整的项目不适合做大幅度的拉升，因为做完微整之后顾客还是会回归到常规项目上面来。

第2个问题

县城+面积500平+艾灸师5个+今年业绩完成比例58%

+业绩主要来源项目面部、身体

请问老师如何做好明年的年度规划？

五百平的艾灸馆业绩完成的达成率只有58%，我们就要去测算了，五百平的艾灸馆里所制定出来的目标业绩是多少，假设是一千万，你完成58%，那这个到底是高还是低？

这一板块要去考虑三个指标：面部项目普及率、有效顾客数达到了多少？ABCD类顾客比例数是多少？我们店的abcd类顾客他们的比例是多少。那从她的描述来看面部的普及率应该是不低的，所以说明年我们可以做身体上的项目，通过面部的项目去连带的身体的其他项目。

这里给大家做一个小延伸：在商品的层面，首先第一个考量的指标就是商品的普及率，之后是商品的连带率，之后是返单率，这三个指标都做到的话业绩的来源就非常稳定了。

所以这里给到的一个意见，就是明年设计连带项目。

年度规划最大的核心价值，就是做单店的最大产值。比如说2018年，我们规划出来的业绩是2018年的目标业绩，做完年度规划之后打了一年的基础后续可能在两到三年或者三到五年的时间内，会给业绩带来拉伸和增长，通过员工、顾客、商品、服务、营销以及教育培训六个板块来做我们的年度规划，最终能够实现的是把我们的单店的利润最大化和业绩的最大化，和成本费用的最小化，这是年度规划的核心意义。

在经营管理当中，亘古不变的三个话题顾客的话题就是商品、员工，有多少顾客你就需要有多少商品来匹配，就需要有哪样的员工来把哪样的商品卖给哪样的顾客。

业绩是规划出来的，利润是设计出来的。在美业做管理咨询这些年来，我发现很多的店家，他们三拍，目标业绩就自动出来了啊，一拍脑袋二拍大腿三拍屁股，那这个年度目标到底合不合理？是高还是低？依据是什么？要思考。

门店的运营指标包含两个大的板块，第一个硬件指标第二个软件指标。硬件指标包含营业面积、有多少个房间、床位，通过整年的目标制定，看平均每一平方、房间、床的产值是多少。

软件指标，就是顾客、员工、商品，每一个商品，每一类商品业绩贡献率是多少，产值是多少，每一个顾客或者说每一类顾客的产值是多少？最后是员工的产值是多少，通过对员工产值的一个衡量，可以看到哪些员工是产能员工，哪些是负债员工，为什么他们是？

顾客这个层面有三个指标，比如我们门店制定了一千万的目标，那首先要盘点顾客的数量够不够支撑做一千万的这个目标，如果不够，是不是要考虑去做拓客？如果顾客数量够，是否能支撑到一千万的目标？这里面我们就要对顾客进行升级培育，来留客、做升级，把他的消费额度提升，挖掘顾客更多的需求，这是第一个指标，顾客数量啊。

第二个指标，顾客的年均消费额。把门店所有的顾客进行盘点之后，根据他的年均消费额来进行一个分类。ABCDE类，消费多少到多少这个区间定义为你们店的A客等等。第三个指标是重复购买率。然后我们就把业绩分解到客流，就是说要完成一千万的目标，要分给大客多少，ABCDE类合分多少？要给他们搭配什么样的项目？这些规划都规划好了之后，那你的业绩规划就达成了。

顾客层面的五个规划希望大家也可以记一下，第一个是拓客规划和留客规划，因为拓客进来了之后重要的是这些客人能留住多少？接着他既然留下来了，就要去考虑如何去给顾客做升级培育了，升级之后就可以给他做一个整体的消费规划了。

做完这些规划之后，项目也卖到他们手里，各种项目也都有了。那这时候我们要做什么？就要给他做到店的规划了，如果说你这些项目之后他们不到店也没用，这时候就要随时随刻去盘点每一位顾客消费的每一类品相的余项余次了。

第二步，看卖什么商品业绩能倍增。商品这个层面同样的，也有三个重要的指标，第一个叫项目普及率，第二个项目连带率，第三个重复购买率。普及率连带率上面已经讲到了。

商品这个层面也有五个规划，第一个，品牌规划。也就是说来年要找多少个品牌，哪几个厂家的，做好了这些规划之后，你就会很清晰每一个品项每一个品类给你带来多少业绩。那品类品牌规划完了之后就要去做品项的规划了。

前面我有讲到营销实业绩的放大器，看看一年当中厂家什么时候做活动，哪个月几个月做什么活动，每一场营销活动的目的是什么，拓客？养客？升客？需要厂家什么样的支持？需要员工达到什么样的技能？成交的顾客有哪一些？，有哪些类型？成交了多少钱？最后再促销，通过促销的手段来实现营销规划的目的。

所以在商品这个层面，同样的品牌规划→品类规划→品项规划→营销规划→促销规划，很重要。

第三步得看了一下怎么卖那些项目，通过营销来把业绩放大，这离不开顾客、商品、员工、服务，这时员工和商品的教育培训就变得很重要了。

员工的版块，也是同样把业绩规划出来之后，分解到每一个员工身上去对不对，人人头上有指标，给员工制定每一个月的业绩目标。那我们怎么来看怎么来考量员工的目标是好是坏？这时候就要给员工进行薪酬吉利来进行鼓励推动。

那在员工这个版块，我们同样也有5个规划。那么第一个规划，招聘规划。员工招聘进来了之后要给他做培训技术手法呀，专业产品知识啊，等等各方面的培训，之后我们再给他做一个业绩的规划，规划每个月，甚至每个星期甚至每一天要完成多少业绩，业绩完成的比例决定收入，我们也要有有落地的工具和表格。只要把这些所有的规划落到表格上去，按照表格来做就可以了。

所有都规划好了之后，目标业绩就要分解到每一个季度，然后再从每一个季度分解到每一个月，再从每一个月分解到每个星期再分解到每一天，这样子的话，我们的员工就很清晰每一天的目标了。

总结：

年度运营规划就是通过卖什么(商品)目标分解到商品---卖给谁(顾客)目标分解到顾客--谁来卖(员工)--目标分解到员工----什么时候卖？怎样卖的更多？怎样卖的更久？六个方面来做，做的前提同时还要结合老板1-3，3-5年战略规划和门店目前整体质量以及前期的门店诊断结果，综合3个方面的目的来做年度规划，最后来实现业绩倍增和利润倍增。